職感心教練／情緒穩定 理性溝通

職場待得愈久，見過的人愈多，愈有機會與能力強的人才共事。然而，能力出衆且謙虛圓融、爲人處事自有章法的人才，實屬鳳毛麟角。

以某採用「利潤中心制」的公司爲例，有位事業部主管年年爲公司創造獲利。他獨門的管理邏輯，總能持續爲單位與公司帶來成長；但也正因如此，過於保護自身權益，導致許多對接的單位對其行事風格頗有微詞。

有一次，他與另一位主管發生衝突，甚至在老闆面前使用「小人」、「清君側」等尖銳字眼。雙方在老闆眼皮底下展開筆戰，你來我往互不相讓。然而，愈想與他辯論，他的戰鬥力反而愈強；因爲他能口無遮攔，其他人卻無法放下修養迴應，最終往往「收口」告終。

當下他或許認爲在爲公司爭取利益，但字裡行間卻是充滿刺激性與攻擊性的負面用語。面對這種難以溝通的對象，大老闆認爲只要他能管理好單位、持續獲利，便視若無睹。

苦的是必須與他協作的平行單位，在沒有權力處理這類人事問題的情況下，能做些什麼來改變氛圍？

第一，先沉住氣，避免「情緒回饋」。切記不要在情緒激憤時回饋對方，那時的語氣絕不會好。若我們不想成爲與他一樣的人，寧願停下來幾個小時，甚至等過幾天，再以平和的語氣提出客觀意見。

例如，對方指責你的部門「辦事不力、拖累獲利進度」時，不要立刻回擊：「是你們沒給齊資料，別血口噴人！」而是等隔天心情平復後回覆：「關於昨天提到的進度，我重新梳理了流程並發現幾個關鍵斷點。爲了確保獲利目標，我們可以抽個空對一下解決方案嗎？」

第二，以「提問」代替「對決」。一味的直球對決，例如對方說：「你真是個小人」，你若是反駁：「我纔不是」，這隻會陷入惡性循環。若調整爲「提問」形式，等於將責任拋回給對方，觸發其反省。

譬如當對方在會議上攻擊你的提案「根本是在浪費資源」時，你可以平靜地詢問：「我很在乎公司獲利，所以想請教，您認爲這個提案中哪一個具體環節會損害利潤？如果您來執行，您會如何優化這個部分？」

第三，引導對方思考「初衷」與「方式」。爲了終止惡性循環，回饋對方時應引導其思考兩個觀點：「你的用意是要傷害公司嗎？」以及「能不能改用合適的方式做這件事？」

你可以對該主管說：「我想確認一下，您剛纔的意見是爲了提醒我們避開風險、讓案子更順利嗎？如果是爲了公司好，您覺得若換成客觀的數據陳述，是否會比使用『小人』這類字眼，更能讓其他單位配合您的調度？」

倘若對方依然執迷不悟，便無須在無效的對峙中虛耗能量。與其持續缺乏理性的溝通，不妨直接向他的上級反映你的想法，並讓事件到此爲止。

若說能爲公司獲利的人才是「才」，那麼在面對攻擊與壓力下，仍願意沉住氣、以提問引導共識、並試圖優化溝通氛圍的人，更是企業中不可多得、超越本能的頂尖人才。這類人才不被情緒左右，能站在公司效率的高度，引領團隊從惡性循環走向正向回饋。

弘一大師曾說：「有才而性緩，定屬大才；有智而氣和，斯爲大智。」我們或許無法決定共事者的修養，但能決定自己成爲什麼樣的人才。當你開始嘗試這些超越本能、卻對組織極有幫助的溝通時，你已在格局與層次上更上一層樓。