智慧經營／大東電董事長林志明 務實佈局「大電力」版圖

大東電董事長林志明帶領公司從傳統制造業，逐步走向電力與能源系統整合。記者朱曼寧／攝影

在大東電（1623）的廠區裡，機臺規律運轉，銅線與絕緣材料交織出一條條線纜。在董事長林志明眼中，這些產品只是起點，而非終點。他正帶領公司從傳統制造業者，逐步走向電力與能源系統整合的角色，這條路不疾不徐，卻穩健推進。

林志明畢業於國立中央大學企管系，但真正的養成在工廠。高中時期，他便跟着父親進入產線學習，大學四年幾乎都在現場度過。

從產線學起 練就決策底氣

他熟悉的不只是報表與策略，還包括每一臺設備的極限與瓶頸，經由親自操作機臺、調整流程，用數據找出效率提升空間。這樣的訓練，使公司整體生產效率提升約兩成，也讓他在決策上更具底氣。

他形容自己像開車，「不是爲了冒險，而是要知道極限在哪」，唯有掌握邊界，才能讓判斷更精準。

接班前，林志明曾離開公司三年，前往中國大陸與越南開拓市場，這段經歷成爲重要轉折。2007年接任董事長時，大東電東南亞佈局已具雛形，並逐步發展爲橫跨五國、設有四座工廠的版圖。他坦言，企業二代壓力不小，「做好是應該，做不好會被放大」，而海外市場正是他親手打下的舞臺。

後續林志明逐漸確立公司長期方向，將重心轉向電力領域。在他觀察中，無論交通建設或產業發展，電力永遠是最前端的基礎，而東南亞正處於需求成長階段，是提前佈局的最佳時機。2015年公司取得345kV超高壓認證，正式跨入更高技術門檻市場，當時同業多半保守觀望，但他選擇相信趨勢與時間，他認爲「只要方向對，就值得等待」。

隨着產業發展，林志明意識到單一產品的競爭空間有限，開始推動公司從製造端往上延伸，涵蓋設計、施工與系統整合，甚至與土木工程結合，培養統包能力。他希望將公司從單純供應商，轉型爲提供整體解決方案的角色。

「很多人談轉型，都想一步到位，但我比較在意的是，每一步是不是走得穩。」林志明說，自己看事情的方式，往往從「結構」而非「結果」出發。當多數同業仍專注在既有產品競爭時，他開始思考的是，這個產業的價值鏈還能往哪裡延伸？公司的角色，是否只能停留在製造端？

不害怕犯錯 追求持續突破

長期在海外市場打拚，也讓他對風險有不同理解。「在東南亞，失敗是常態，成功反而是偶然。」他不害怕犯錯，反而認爲企業若長時間沒有新嘗試纔是真正危機。因此，他鼓勵組織持續突破，在既有基礎上創造附加價值，而非守成。

談到企業能穩定成長的關鍵，林志明認爲，關鍵仍在於「人」。許多員工在公司服務數十年，與供應鏈夥伴之間也建立深厚信任。在這個變化不快卻資本密集的產業裡，信任與經驗累積，往往比短期擴張更重要。

從產業第一線到企業經營者，林志明沒有選擇激進轉型，而是以務實步調推動升級。在全球電力需求攀升與能源轉型趨勢下，林志明表示，看好產業仍有長期發展空間，而大東電也正一步步從製造者，走向「大電力時代」中不可或缺的系統整合者。