從寓言學管理／用對的方式做事

話說，公儀休剛任魯國丞相時，百姓聽聞他嗜魚，紛紛送上鮮魚以表心意，公儀休全數婉拒。學生不解：「先生愛吃魚，爲何不收？」他答：「若收下魚，就背上貪賄愛財的惡名，失了丞相之位，便再無魚可吃。如今我不收，能長保清譽與職位，還怕沒魚吃嗎？」

──《淮南子‧道應訓》

〈公儀休嗜魚〉不僅是則廉潔故事，更是隱喻「行爲準則與績效管理」的寓言。現代組織中，也常出現類似「送魚」的情境。

客戶投其所好，節日送禮；供應商拜訪，帶上名酒；甚至有人依家人興趣，特製「限量版」小禮。收或不收？

過度拒絕，顯得不近人情；全然收下，又恐失了分際。這就是組織行爲的「灰色地帶」。

規章制度可以條列紅線，但無法預見所有情境。當明文規定無法界定對錯時，真正能指引行爲的，是組織的「核心價值」與「行爲準則」。

故事中，公儀休「嗜魚」，卻不貪圖他人贈魚，因他清楚接受將損及公信。他的選擇不只是「拒收魚」，而是「守住角色」。

在現代組織核心職能中，符合誠信正直：「知界守界，不以私害公」的行爲原則。

許多主管在設定績效目標時，僅專注「結果目標」，卻忽略了「行爲目標」。

績效管理若只看數字，而不看行爲背後的價值依歸，就可能養出會衝業績、卻破壞制度的人。這樣的團隊，表面成果或許亮眼，內部隱患已現。

因此，一個相對均衡的績效制度，除了「達成什麼」，還會評估「如何達成」。

例如，採購人員若能堅守原則，不收供應商饋贈，該在績效評覈中加分；反之，若因貪圖好處而模糊界線，即使業績再好，也須在考覈中扣分處置。

然而，人性傾向「先利己後利他」。想讓團隊「先利他再利己」，除了宣導理念外，更重要的，是透過制度設計，讓「利他」行爲最終能「回報個人」。

首先，訂定核心職能，並作爲行爲目標。譬如，誠信正直、協同合作、顧客導向，都偏向「利他」，組織覈定核心職能，將上述行爲準則具體化。

其次，將行爲展現與獎酬掛鉤。當個人出現利他行爲，而組織因此獲益且獲利時，成員則因其行爲獲得獎酬，最終「利己」。

換言之，要讓成員明白：守住價值、遵守準則，不只是道德選擇，更是獲致高績效的行爲選擇。如此，員工自然會依循「組織價值」行事，且不須靠訓話維持，而能靠制度引導。

公儀休愛吃魚，卻不收受贈魚。延伸意思爲：愈想長久享受成果，就愈不能爲了短期利益而毀掉長期基礎。

這就是行爲準則的重要性，以核心價值觀搭配績效管理，導引「利他再利己」的行爲邏輯，並在內部規範難以界定時，讓價值觀成爲行爲指南。

「灰色地帶」永遠存在。問題不在於它有多模糊，而在於我們是否有清晰的「內在準則」。

對組織而言，這條準則，就是組織價值觀；對員工而言，就是行爲目標；對績效管理而言，就是那條「看不見卻具力量」的分界線。

當員工明白：「守住原則，纔是被信任、持續重用的人」，那麼行爲準則就不再是口號，而是文化。

公儀休嗜魚，但更愛清名。一樣的道理，優秀的管理者須懂得：真正的績效，不只計算做了多少事，更要用對的方式做事。